¿No es mejor que un conflicto entre partes se arregle entre ellas, en vez de elegir otros procesos en que intervienen otros intereses – y muchos otros objetivos – que para algunas partes son generalmente monetarios y de lucro o de espurios prestigios internacionales?
¿Una negociación no es una relación entre dos o más partes, que tienen objetivos diversos y tienen diferencias, y por la cual una de las partes quiere u obliga a la otra a negociar?
¿No es conveniente que las instituciones importantes negocien de acuerdo a su estrategia superior (del país, corporación, empresa u otra), y para eso no hay que disponer, primero, de una estrategia desarrollada, conocida y explícita para negociar en función de ella?
¿No es conveniente que los negociadores tengan diferentes profesiones, no sólo legales, de manera de considerar otras variables y desarrollar los objetivos, los planes principales, los planes contingentes y que los negociadores tengan experiencia acreditada y con éxito anterior en negociaciones de semejante naturaleza?
¿Acaso la negociación -sin límites- no tiene incertidumbres y riesgos, dado que el proceso puede recorrer muy diferentes caminos, se pueden dar muy diferentes escenarios, pueden ocurrir muy diferentes cambios en las tendencias y llegar a acuerdos a veces ni vislumbrados desde un comienzo? ¿No es acaso indispensable contar con la participación constante de expertos en los “métodos sobre anticipación del futuro”, tan escasos en casi todas las actividades nacionales de un país que todavía no cuenta con Agencia de Estudios del Futuro (ADEF) para sustentar su estrategia de largo plazo?
¿Se puede olvidar, acaso, que la implementación de los acuerdos es una continuación de la negociación, puesto que las interpretaciones de los acuerdos pasan por el sentido de las palabras, por los estilos de negociación, por los elementos culturales de cada parte y por los diferentes recursos que se pongan a disposición para la resolución del conflicto? ¿Se reconoce que esta etapa puede durar décadas y siglos, con futuros muy inciertos y con potenciales nuevos y aún más críticos conflictos y costos asociados? La negociación no tiene límites.
Según nuestra larga experiencia en la materia, un acuerdo directo y o con facilitadores entre dos partes en vez de un juicio permite:
a) Que se llegue en el peor de los casos a un regateo que tiene como límite máximo u óptimo para las partes el dividir la diferencia.
b) Que se construyan soluciones “ganar ganar” en que las partes usan la fuerza para lograr lo suyo, pero que además ponen propuestas creativas de valor que sean de beneficio para el otro y que permitan ir más allá de un juego limitado de suma cero en que lo que gana uno lo pierde el otro.
Se olvida que, en el caso de ir a juicio ambas partes, pueden incluso obtener aún menos que el total en juego, por las repercusiones posteriores del veredicto, sin dejar de considerar los altos costos de los procesos judiciales de sociedades reconocidas por sus altos precios y honorarios.
Recordar que, si se va a un litigio (en vez de negociar directamente como lo recomienda el saber popular, la literatura, los investigadores en negociación, los sistemas expertos e incluso una asociación de magistrados en el siglo pasado) es posible que “los fallos fallen” y se produzca un conflicto emergente aún mayor. Al ir a los tribunales la complejidad para llegar a un buen acuerdo -satisfactorio para las partes- es aún más difícil. Esto se deriva, en parte, porque en vez de dos parte ahora serán cinco los actores con sus propios intereses en juego: los jueces, los abogados de las dos partes, y las dos partes -ahora en litigio y no en negociación- que pierden totalmente el control del proceso sin otra salida posible que empatar, perder o ganar con el veredicto final que siempre será inferior a lo que se pueda lograr con un buen acuerdo multiwin.
Finalmente, como dice un adagio y el sentido común cuando más: “Amenace con los tribunales, pero nunca cruce sus puertas, pues los únicos que ganarán serán los abogados y los jueces”.
Conclusión:
Los conflictos entre dos o más partes son reales o se crean, y todos los días se pueden crear otros nuevos, pues el que crea el conflicto – tomando la iniciativa – tiene la ventaja de la anticipación.
La estrategia debe servir de guía a la negociación – y no confundirla con modalidades, técnicas, tácticas, modalidades y los talentos improvisativos. Los métodos de anticipación permiten auscultar los futuros escenarios de la negociación. Sus procesos y los riesgos se aminoran con mejor información, la preparación profesional y con más recursos para mejorar la capacidad y poder de negociación de las partes y de llegar a acuerdos de beneficio mutuo. Se negocia mejor con una contra (otra) parte que sabe “el arte del buen negociar” y las posibilidades de encontrar acuerdos superiores y de calidad a través de la negociación no tiene límites, pero los juicios si.
Cualquiera semejanza con la realidad que la haya… es pura coincidencia.
OMAR VILLANUEVA OLMEDO
Director OLIBAR Consult- Ing. Lic. Universidad de Chile
